阅读绩效管理经验（8篇通用文章）
我应该如何更规范地写出我的绩效管理经验？根据多年的文秘写作经验，参考绩效管理方面优秀的阅读经验实例，可以帮助你事半功倍。下面是【绩效管理阅读心得（8篇通用篇）】的分享，供大家参考。
阅读绩效管理见解第 1 部分
从机关调到企业工作后，我接触到最多的词就是“绩效”。确实，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营业绩的主要决定因素。只有每个人、每一项工作、每一个流程的绩效得到充分提升，企业的效益才能得到最大程度的体现。因此，实施绩效管理是员工自身能力的体现，也是企业发展的要求。
27日，单位举办为期一天的《企业绩效管理》培训班，邀请工业心理学博士陈芳教授主讲绩效管理。据秘书介绍，陈芳博士专攻人力资源研究，
拥有八年以上广东大型外资、合资企业高级人力资源岗位工作经验。曾担任一家中美合资企业总经理三年。过去五年从事专业企业管理咨询和员工培训工作。他为多个行业的许多公司提供了经验。某知名企业已提供近百次培训服务，提高企业员工的专业素养和管理者的管理技能。在企业人力资源管理方面具有深厚的理论造诣和实践经验。省公司及多家分公司曾邀请他来讲学。
在为期一天的培训中，陈博士分两个部分、八个方面讲解了绩效管理的概念、意义和内涵，员工在绩效管理中的角色和任务，以及如何提高专业素养和能力等。提高工作绩效。解释和案例分析。陈博士的讲座立足于完整的知识体系构建，充分从企业经营管理中出现的问题分析出发，通过对企业现有问题的分析和解决，体现企业经营管理的知识点。以企业管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。
通过学习和培训，我对绩效和绩效管理的目的、内容和方法有了基本的了解和掌握，明白什么是绩效以及绩效对于每个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自己的优势和劣势，了解自己的发展水平，更好地扬长避短、改进短板。每个组织都需要关心绩效，每个员工和经理都需要绩效管理。通过绩效考核和绩效管理，企业可以对员工进行合理定位，员工也可以更加合理地找到自己的角色和定位，明确自我。任务在于。影响个人绩效的主要因素是态度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定了他工作的积极性和主观能动性；技能水平决定工作质量和工作效率水平；知识的丰富程度决定工作中的创造和发展。因此，只有端正工作态度，提高工作技能，丰富理论和业务知识，才能充分展示自己的才能，更全面地提高个人绩效。
在讲解员工如何提升职业素养时，陈芳博士提出了冰山理论：他把员工的职业素养比作一座冰山，把高于海平面的部分比作看得见的技能和知识（即他们所知道的）怎么做和能做什么），而海平面以下是职业意识、职业态度和职业道德（即他们为什么这样做）。提高员工职业素质，就是要解决员工为什么这样做的问题。只有树立良好的职业道德，树立正确的思维观念，保持良好的职业情感，才能取得最好的职业成果。作为一名员工，必须有效管理自己的行为，努力提高自己的核心竞争力，才能在组织中脱颖而出。因此，你必须时刻思考以下问题：你在团队中的价值是什么？除了金钱之外，你工作的动机是什么？你的下一个目标是什么？为了实现目标我必须做哪些准备？一旦出现请问我该怎么办？
提高员工职业素质，首先要树立四种职业意识：工作是为了满足个人需要；工作是出于生理和安全需要；工作充分考虑企业的需求；并且工作和自己的事业紧密结合在一起。只有树立正确的职业意识，才能改变工作动力，提高工作绩效，促进事业成功。
树立正确的职业意识，必须解决以下四个问题： 1、深刻理解公司与员工的关系，理解老板与员工的关系，站在公司和员工的角度思考老板; 2、用好面对企业中的问题时，思考企业为什么会出现问题，企业中的问题是如何产生的，解决问题的有效措施是什么？ 3、正确认识和对待公平，思考什么是公平，深刻认识平等、合理、民主与法制的关系； 4、如何看待机会、了解什么是机会、如何面对机会？懂得为别人创造机会，就是为自己获得机会。
七个小时的培训讲座虽然短暂，但受益匪浅。它使我受到了良好的职业教育，明白了一个道理，那就是：在职场上，人应该树立良好的职业心态，经常思考和认识自我价值，学会感恩，不断分析自己的不足，识别自己的不足。正确定位自己，尽力发挥自己的潜力，最大限度地提高工作绩效，为公司服务，增加收入。
阅读绩效管理见解第 2 部分
这次我有幸参与了这项研究。在学习中，我对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。
首先由总公司副经理石振国作动员讲话。他谈到企业人才引进、规划人才、通过战略部门发展人才、注重调动人才的艺术、合理定位人才等。人员的选拔必须适应企业的文化和企业的发展。等进行了详细说明。
通过学习本课程，您可以学到很多关于绩效管理的知识。我知道什么是绩效管理。绩效管理是通过将每个员工或经理的工作与团体的整体使命联系起来，强化公司或组织的整体业务目标。在本课程的学习过程中，我了解到绩效管理体系给企业带来的竞争优势，也逐渐了解了绩效管理的概念、构成以及体系的组成，它包括绩效制定、绩效规划、目标设定、绩效沟通、绩效评估、绩效角色。
我觉得沟通是最重要的。这是所有管理者都不可或缺的重要手段。管理者和员工共同分享相关信息的过程就是持续的沟通。没有沟通，必然会出现很多问题和矛盾。企业要实现有效的绩效管理，必须从绩效规划、绩效实施、绩效考核三方面入手。在绩效反馈的过程中，需要管理者和员工之间的双向沟通。绩效管理体系的每个环节都离不开沟通。不仅是绩效管理，我们的日常生活和学习每时每刻都是分开的。别谈沟通。
我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP管理和平衡计分卡。其中，给我印象最深的是目标管理方法，因为当一个人明确了自己的目标后，他就会制定与之相对应的计划，这样他就能清楚地知道自己离目标的速度和距离，他的动力就会得到提升。更好的。就会得到维护和加强，人们就会自觉地克服困难，努力实现自己的目标。
通过这次人力资源学习，我对自己有了更高的要求。作为个人来说，要想成为企业发展的人才，对于现在的我来说，需要加强各种技能的学习，提高自身的技能。专业能力，没有良好的个人能力和过硬的技术水平，就没有好的发展，也不一定能进入企业。专业技能和专业知识的提高至关重要。现在对我来说，人力资源管理与其说是管理别人，不如说是规划和管理我自己以及我对未来的期望。通过这三天的培训，我增长了知识，开阔了视野。在今后的工作中，无论多累，我都要坚持学习，积极创新，大胆工作，为我们的企业多做贡献，尽自己最大的努力。我自己的一点小贡献。
阅读绩效管理见解第 3 部分
虽然我从事人力资源工作近二十年，但我真正接触到绩效这个词只是在现在的单位。年初的时候，我只看到了表面，没有明白真正的道理。这些天，我一直在系统地阅读有关绩效考核的内容。书确实让我受益匪浅，至少我有了一些结构。以后我会逐章写下自己的学习经历，希望老师和大家多多指教。
第一章要求我重点学习以下五个方面的知识：
1。什么是性能？
通俗地说，员工绩效就是他们评价的工作行为、表现和结果。对于一个组织来说，绩效意味着完成任务的数量、质量和效率。对于员工来说，是上级、同事对自己工作状态的评价。
绩效可以是看得见的结果，也可以是没有明确区分的行为和能力。例如，对于体力劳动者和从事文书工作的人来说，他们的工作完成了，他们的表现就是他们的行为；对于高级管理人员和工作性质可量化的人员来说，绩效就是结果和产出，就是行为和品质。
2.什么是绩效考核？
绩效考核是运用系统的方法、原则，对员工在岗位上的工作行为和工作成果进行评价和衡量。即根据工作绩效和工作事实来评价工作。
绩效考核是员工服务高层需求的体现。这是一种激励方式。其目的是提高员工的工作绩效以实现公司的业务目标并增加员工的满意度和未来的成就感。结果用于工作反馈、薪酬管理、工作调整和工作改进。
为什么需要绩效考核？
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分。为人力资源规划、人事决策与调整、岗位分析与员工招聘、人力资源培训、奖惩、薪酬等提供必要的数据。
3。当前绩效考核面临的困难。
1。信任危机。首先，考核者对人力资源部门存在信任危机。如果你怀疑人力资源部能不能制定出好的考核方案，难道是闭门造车、暗箱操作吗？其次，人力资源部员工之间存在信任危机。比如，质疑考核的公正性、考核结果能否兑现等。如果他们有冤屈，能否得到公平处理？员工对评估人员再次出现信任危机。他们认为考核是领导者手中的王牌，他想惩罚谁就可以惩罚谁。此外，人际关系也决定了评估的结果。
2。没兴趣。生硬冷漠的组织，简单粗暴谨慎的评价者，蒙混过关的员工。
3。误会很多，只是形式而已。形式主义泛滥，管理者和员工对绩效考核充满偏见，绩效考核职责和权限不清。
IV。绩效评估流程
绩效考核是一个系统的过程，不仅仅是设计表格、填写、归档等。完整的绩效考核流程如下：
1。设定绩效考核目标——上下级制定的绩效契约。
2。建立标准——由公司和员工共同制定，年中修订。
3。选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4。实施评估——确定时间、周期和绩效记录‘
5。评估结果反馈——让接受评估的人了解结果以及需要做出的任何改进。
6。考核结果的应用——人力资源规划、人事决策与调整、岗位分析与员工招聘、人力资源培训、奖惩与薪资等
关键链接：
1。培训——让大家了解考核的目的，掌握考核的方法。
2。持续沟通——在整个过程中持续进行，目的是增进理解并减少分歧。
3。建立公平的考核保护机制。
5。人力资源部绩效考核职责
1。负责公司绩效管理体系建设
2。各部门、岗位绩效考核指标的组织设计
3。在组织实施绩效管理过程中，要对绩效计划制定、辅导实施、考核评价、结果进行
4。为绩效考核人员提供绩效考核方法和技巧的培训
5。绩效管理体系监督评估
6。负责组织定期绩效考核会议。
通过学习，我认为我们应该从理论上掌握这些知识。
阅读绩效管理见解第 4 部分
最近领导让我起草一份稿件绩效管理办法。在思考和制定方法的过程中，我锻炼了自己，也让我对绩效管理有了更深刻的认识。同时我也认识到我们公司绩效管理的制定来之不易，这让我能够很好的执行和遵守我们公司的政策。法规。现在我很荣幸能与大家分享我在这个过程中的一些经验。
首先，绩效管理要注重员工的主动性。我们应该注重激励。纯粹为了完成目标而简单扣分的绩效考核是最简单的形式。也不宜急于赶鸭子上轿，结果只会适得其反。良好的激励措施可以使人们主动完成任务，充分发挥主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施时，我会考虑制定每发表一篇文章奖励两分，这样可以激励员工努力工作，提高绩效。
其次，评估你想要得到什么。例如：我期望的是每个人都能完成一篇稿件，我会考虑在绩效管理中评估这个项目。对于公司来说，就是绩效指标，就像我们公司的KPI指标一样。这可以反映公司的战略要求、近期绩效目标、公司和部门的优先事项以及公司需要解决的紧迫问题。如果公司要实现这一目标，就会在绩效管理中规定这一内容，并进行相应的评价。另外，评估要全面、多角度。一方面可以控制员工的整体绩效，另一方面也可以激励员工提高学习积极性和适应能力。
第三，在制定绩效管理时，还应该征求员工的意见，让员工参与。作为管理策划者参与，融入自己的意愿，真实反映自己的利益，并认真遵守执行。
最后，绩效计划完成后，如何保持员工执行的积极性，并将执行变成自己的职业习惯，需要通过绩效考核不断强化。通过考核，我们可以看到他们是否完成了自己的计划，是否完成了。设定各阶段的绩效目标；表现出色的加分，表现不佳的扣分。只有这样，才能保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑。使用得当，可以激发员工士气，增强团队凝聚力，但一旦使用不当，就会产生相反的结果。经历了没有水的痛苦后，“三和尚”意识到现阶段发挥团队的力量更为重要。
总之，绩效管理体系必须有具体、明确的目标，即只有真正理解了“绩效管理为何”才能发挥真正的作用。
阅读绩效管理见解第 5 部分
总的来说，这两天的学习还是有收获的。梁亚杰老师还是很好的，但是这种培训一般都是把一天的内容变成两天，核心内容就过去了。这两天的训练也出现了这个问题。这里我主要说一下我自己在训练中的收获：
1。它澄清了欧美人“工作与生活平衡”的美丽谎言。外国人加班是很正常的事情。这是对所有人的警告。努力工作可能是评判一个员工的一个重要维度。 。
2。从“德、能、勤、绩”四个方面考核员工。但如果只与奖金挂钩，最好只考核“绩效”。只有在涉及后备干部培养、干部素质建立绩效模型时最好考虑“德、能、勤”等方面。
3。绩效必须是定性和定量的。纯粹追求量化绩效是有误导性的。
4。对员工的考核主要基于工作职责和重点工作项目两个方面。部门指标可以从流程和战略分解中得出。
5。每一项指标可能涉及多个部门，但必须由一个部门负责。
6。它揭示了人力资源的本质。一方面提高关键岗位员工的能力和忠诚度，另一方面打破对个人的依赖，促进业务发展。这就导致了很多人力资源手段的出现，比如弹性工作制度、职业生涯规划、继任者规划、职业资格认证制度等等，而我们大多数人力资源工作者却没有认识到这个本质。他们实施只是为了实施某种制度而忘记了目的。这些是工具，而不是目的。这是人力资源工作者必须要清醒地认识到的，否则就会偏离对老板的认识，导致老板总是对人力资源工作不满意。
阅读《绩效管理洞察》第 6 章
随着社会法制建设进程不断加快，公民法律意识和维权意识不断增强，行业垄断监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断完善垄断执法和监管能力水平，以及“评估结果量化”，有力地解决了这个问题。
1。 “绩效考核体系”运行基本情况
首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制，打造公平公正的绩效评价体系，有效推动专项管理人员、审计人员主动从“绩效考核”向“绩效考核”转变。我要做”向“我要做”转变。
“绩效考核”是对特种管理人员、检查人员的工作能力、工作业绩和工作成绩的全面、客观的反映。它为奖励和约束垄断经营人员提供了科学依据，使奖励和约束等手段发挥了指挥棒的作用。《绩效考核制度》要求核算包括办公室文员在内的每位垄断管理人员的日常工作量和工作绩效，实行“按绩效定酬”，打破大锅饭分配现象；通过“绩效考核体系”的运行，增加了专卖店经理的数量。一级名单的评选和评价，一方面对优秀加盟店经理的工作能力和业绩进行肯定和表扬，使他们成为感受到成就感和归属感，从而激发他们的工作热情，另一方面也为其他初级特许经营经理提供认可。对人员进行正面教育和典型引导；同时，通过“绩效考核体系”结果的比较，对一些工作能力差、工作业绩差的加盟店经理给予警告，让“偷懒”落空，杜绝“偷懒”行为。它的过日子、补数字的现象，是为了达到不断优化团队、提高整体水平的目的。
其次，“绩效考核体系”优化基层垄断管理工作流程，使垄断管理工作由粗放式管理向精细化管理转变。
“绩效考核制度”要求，将加盟队伍建设、市场管理、文明执法等工作目标和任务合理分解，明确分配到每一位加盟经理，落实到每个人，做到责任到人、责任到人。工作目标任务能够落实得彻底、细致。另外，通过每月对每位加盟经理的工作任务、内容等过程和结果进行综合评价，也保证了工作执行的有效性。最后，在月度考核过程中，专卖销售部门可以随时发现各项任务执行中的问题和不足，并采取有针对性的措施，及时解决和纠正。例如，特约督导员在市场检查中的表现可以通过预先登记和保存的非法卷烟数量来反映，从而避免了过去仅凭印象来评估团队成员工作的做法。
最后，建立“绩效考核体系”可以有效提高团队建设水平，使基层特许经营团队从交错的队伍向整体提升的队伍转变。通过“绩效考核”，上级领导可以更准确、客观、全面地了解每个加盟店经理的工作能力、工作业绩和业绩，并将结果通过沟通等渠道反馈给被考核者，以便专卖管理人员及时了解情况。认识并改进自己的缺点；也使那些靠“磨蹭”的特殊管理人员能够及时端正工作态度，积极投入工作。久而久之，可以促进上下级之间的有效互动，增强彼此之间的沟通和信任。从8月份的实际运行效果来看，“绩效考核制度”有效解决了长期困扰团队建设的“木桶原理”问题。
2、四大特许经营管理体系中“绩效考核体系”的工作方向
“绩效考核制度”的工作方向应以对加盟经理的考核为主。所谓垄断经营者工作“绩效考核制度”，是指通过一些关键数据指标，对每位垄断经营者每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，考核结果是：画。评价用于衡量每位特许经营经理的税务工作绩效，作为确定工资、奖金收入、择优、升级、降级、淘汰的直接依据。对于基层垄断队伍建设来说，“绩效考核制度”是一种绩效管理机制。长期坚持，必将充分调动一线垄断经营者的积极性，提高垄断管理水平，消除收入分配不均和“过钱”、“过吃”。 “大锅饭”现象的核心内容是：分工明确、制度科学、考核人、按绩效奖励、奖勤罚懒、淘汰倒数第一。
3。实施“绩效考核制度”应把握的三个关键环节
“绩效考核制度”在基层垄断管理工作中发挥着如此重要的作用。那么，如何才能有效实施“绩效考核制度”呢？根据南安市局垄断管理队伍现状，重点抓好以下三个关键环节：
首先，我们需要淡化任务指标的概念。
垄断管理工作与销售业务工作不同。主观地下达查获卷烟数量、查处违法户等量化指标是不科学的。管理者首先要转变观念。不能以指标谈指标，满足于某些量化指标的涨跌，而必须关注市场管理的有效性。 “绩效考核制度”与过去传统的垄断经营考核方式相比，是一个根本性的变革。要允许专卖管理人员对卷烟市场进行日常检查，目的是切实提高市场管理的有效性，努力提高市场净化率。考核人员根据各管理处月度检查结果和市场净化率进行量化考核，进行相应分析，并将考核结果量化给每位专员和审核员，做到“阳光作业”，落实实事，考核写出目标评估报告。也就是说，要少注重目标任务的考核，多注重工作绩效和结果的考核，变事前的任务指标为事后的监督和考核，从而达到目的扎实推进工作，一步步取得进展。
第二，考核必须公平、公开、透明。
首先组织要有保障，确定考核人员，明确考核纪律；
其次，考核方法和程序要统一。对于适合定性和定量评估的指标，所有评估对象应采用相同的方法和程序；
最终的考核结果应该公开，让每一个被考核的管理人员、审计人员都知道“自己在哪些方面得到了加分，加分的原因是什么？”他在哪些方面受到了扣分，扣分的原因是什么？” “等等，加分、扣分必须说得清楚、明确，这样才能让被考核的监督检查人员信服，达到推动工作的目的。
第三，“绩效考核制度”要通过奖惩来实现，并与特许经营管理者的收入挂钩。
建立“绩效考核体系”的出发点和目标是激励每一位加盟经理，促进工作。要做到这一点，就必须兑现考核结果——奖励好，惩罚坏。只有将考核结果与垄断管理者的工资、奖金、优胜劣汰等指标挂钩，让每个垄断管理者了解自己的工作绩效与薪酬、福利、荣誉之间的关系，才能在竞争中脱颖而出。他们被赋予权力。增强危机意识和责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极主动、改进工作的动力。
4。结合当前垄断管理工作的具体实际，继续完善“绩效考核体系”
“绩效考核制度”以绩效考核为主，将责、权、利有机结合起来，大胆引入优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”、建立激励机制入手，调动员工积极性、发挥个人才能，激发人们的进取精神，为广大员工注入新的活力。因此，在运行“绩效考核制度”时，应及时调整制度中的基本要素，具体体现在以下几个方面：
首先，将所有绩效考核指标设计成可衡量的量化考核形式，采用关键绩效指标（kpi），以具体数值、比例、时间等作为考核标准，消除人为主观因素的干扰。 。
二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，垄断管理工作目标横向分解到各部门、落实到每个人，纵向分解到每月、每周乃至具体完成日期，做到每个人都有三个账户。记：即每个月需要完成哪些工作、任务的数量账、完成的时间、达到什么标准的质量账。
垄断精细化管理是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代化管理手段，对管理对象和管理行为实施精准、准确、快速的规范和控制。精细化管理更多的是一种管理要求、一种工作方法。精细化中的“细”，就是要善于站在全局的高度，从众多的垄断管理任务中抓住主要矛盾、重要环节、抓住工作本质：“细”就是在“ “精”，工作的“本质”就是做细、做深、做透、做对、做高，提高管理效率。总体要求是坚持科学管理的基本思想、基本思想、基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代化管理方法，坚持“全员参与、流程规范、目标细化”的原则。 “严格标准、精准管控、认真负责”。以“考核、持续改进、持续完善”为核心思想，从根本上解决“工作消极应对、执行敷衍、部门推诿、考核敷衍”等不规范问题；对垄断销售，管理行为实行精准、准确、快速的标准化和控制。只有实施精细化管理，才能不断提高垄断管理水平，确保各项垄断管理任务的顺利完成。
综上所述，建立以“绩效考核体系”为核心的加盟团队管理长效机制，是充分调动加盟团队成员积极性、全面提高团队执行能力和效率的有效途径。有效解决制约“绩效考核制度”运行的问题和困难，必须结合垄断工作落实工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格督促落实。考核，规范监管流程，充分发挥“绩效考核制度”制度的实施效能。
阅读绩效管理见解第 7 章
自从开始管理车间以来，我就自觉不自觉地参与了绩效管理。这几年，我遇到了很多棘手的问题。由于我没有系统的人力资源管理知识，所以无法获得理想的解决方案。
带着一堆实际问题，学习了公司安排的绩效管理课程，有了更深入的了解。
问题一：绩效考核办法的制定
现实：我们制定绩效考核办法时，力求完美，写得尽可能详细。结果执行困难，投诉较多，措施中的条款全部被删除。
思考：首先，制定时不要追求完美。应先确定大纲，边执行边修改。条款可以增加或删除，也可以逐步完善。实施中的问题要在实施中解决。这样，我的想法更灵活，更容易制定和实施，问题也更容易解决。
一份完整的考核表必须具备以下几点：一是要有指标维度；第二，要有KPI指标；第三，要有绩效目标值。
问题2：评估的实施
现实：考核的时候，常常没有头绪，大大小小的事情都包办起来，让你很累，考核人员也充满怨言和牢骚。最好根本没有评估。
经验：员工职责的履行情况是绩效考核的主要依据。你所强调的内容将会被评估。不必全部评估，只需关注关键点即可。评估指标需要量化，而不是定性。比如，在测试一个员工的工作态度时，你不能测试他的态度是否积极，因为别人不会认可。相反，你应该测试单位时间内完成的工作量或工作的难度
数字。
问题3：绩效面试
现实：员工抵制采访，直接领导因权力有限无法解决员工面临的问题。这就导致采访结果不理想，采访工作困难重重。
体验：场地一般不适合开放式办公区域，最好是小型会议室或接待室。准备好面试材料。准备员工评价表、员工日常绩效记录、员工日常工作总结、岗位描述、薪资变动等，梳理出员工现阶段最大的优点和急需改进的缺点，以便面试有的放矢。制定面试程序。计划好面试时如何开始、如何结束、先讲什么、最后讲什么，以及每个阶段的时间分配。总结：经过理论培训和指导，结合实际操作，我个人的绩效管理能力得到了很大的提高。
阅读《绩效管理洞察》第 8 章
绩效管理培训已经持续了一段时间了。根据我所了解到的情况，结合我局基层实际情况，我提出以下几点意见：
绩效是一个体系，包括个人绩效、部门绩效和组织绩效。它们是相互联系的，其中部门绩效是连接个人绩效和组织绩效的桥梁。企业绩效管理的目的和实际用途是： 绩效管理 促进组织和个人绩效的提高；绩效管理促进管理和业务流程优化；绩效管理是组织管理目标实现的保证。
实施绩效管理要讲究科学。企业需要打造的是全面绩效管理，而不是全面绩效考核。考核要根据企业和部门的实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理则是综合性的。绩效考核、360学位评价、强制排名等方法的应用不统一，适用部门和工作做法各不相同。职位的评估往往是多种评估技术的应用。绩效管理应该是整个企业的一件大事，是一场“大合唱”，而不是一场“独角戏”。绩效管理需要所有部门的参与，而不仅仅是人力资源部门的独角戏；任何部门、任何员工都应该引起重视。
1、根据我局的实际情况，我认为员工普遍对关键绩效和非关键绩效了解不够，两个指标之间的矛盾也是不可避免的。我局自上而下统一实行以KPI为核心的绩效管理。大多数部门和员工并不完全理解什么是KPI。即使他们知道该术语的含义，他们也无法区分关键和非关键。既然是关键绩效，那么绩效指标就不应该太多，但如果指标太少，就无法覆盖全部工作内容。公司是一个整体，某个部门的绩效关键取决于其他部门的配合，其他部门的配合。 ，该部门的另一个非关键绩效。如果全部考核，你会发现考核指标太多，不考核就不全面。这在一定程度上造成了部门互相推诿、“做与自己无关的事”的局面。当出现问题时，没有统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。
2。绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩的阶段，绩效管理简单地变成了绩效考核。挂钩奖金的合理性值得思考，考核维度有待进一步完善。将奖金与考核结果挂钩的初衷是为了激励员工。但各部门规定的考核指标很大一部分会受到外部环境的影响。有时候，达到目标的人不一定做得好，没有达到目标的人也不一定做得好。如果考核结果与奖金挂钩，那不是激励员工，而是成为对谁幸运的赌注。为了避免这种情况在基层发生，采取的措施基本上都是等奖模式。每个人都是一样的，没有人拥有更多，也没有人拥有更多。很少几个。如果你有任何问题，不要问，只要看看别人。而且员工自己也会理所当然地认为我每个月该付多少就该付多少，没有我就不行等等，产生各种负面影响。
3。绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩罚工具。有的管理者经常说“你做得不好就评价你，你不服从安排就评价你”之类的话。但很多东西并没有体现在指标体系中，没有考虑到基层员工。只凭感觉对实际工作进行考核和评价，完全忽视了事情的事实或工作本身。不同的人对同一件事有不同的感受，用事实评价收集到的事实也会受到客观因素的影响。影响。更严重的是，跨部门多个岗位协同工作时，奖惩不明确。管理层滥用考核权，跨部门考核，没有标准。他们坚持认为，作为经理，我有权惩罚你。虽然我不是你的直属上级，但我只是想评价一下你。 “考核”二字，已经演变成一种没有动机的纯粹惩罚。因此，绩效激励必须是全面的，绩效评价要与事实相结合，避免激励的片面性。
4。绩效申诉是否应该纳入绩效管理的范围内？绩效沟通渠道是否应该多元化？管理者在绩效沟通中发挥着非常重要的作用，有效的沟通对于绩效管理中绩效评价的合理性至关重要。重要的决定因素。因此，绩效面谈是绩效管理工作中非常重要的一部分。绩效面谈是主管通过面谈为员工明确当期考核结果，帮助员工总结经验，不仅找出不足，还与员工共同确定下一期绩效目标的过程。这样可以实现上下级之间的工作状态的沟通和确认。沟通不愉快或沟通渠道不通，往往会导致基层员工对绩效管理产生消极抵制和拒绝。他们有怨言却无处申诉，在权威的压力下宁愿“三缄其口”。导致绩效管理流于形式。
五、绩效管理如何更好地服务企业文化建设？诚信、责任、敬业、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公平正义。这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面做出努力，只有绩效管理才能量化它们并更好地为它们服务。创建以“努力超越、追求卓越”的企业文化为背景的公司和个人价值取向。只有在公司普遍实现这种价值取向，合理设定绩效目标，工作中才能形成良好的互动，而不是被动接受。只有这样，才能形成普遍的信任和有效的执行力，目标的执行才能超额完成。
